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老题目，新问题：OEM企业的转型攻略思考

admin45分钟前大健康产品2

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最近走访考察山东、江苏、浙江三省，我发现，大批以外贸为主的OEM(订单加工)企业遇到重大打击，有的企业濒临破产，不少企业开始寻求转型国内市场之路。

其实，这个问题，不是个新鲜话题，是个很老的话题了，准确地讲，2000年前后中国加入WTO那段时间，很多国内的外向型订单加工型企业就已经面临转型之困，只不过，这次危机来得过于突然，打击面也过于大。为此，我谈谈一些粗浅的想法。

此次我受某地方政府邀请到江苏某市考察，碰到了一家专门为国际品牌做代加工的服装企业。让我感受很深：

进入工厂，就看到一个巨大的展厅，里面陈列着各式各样的品牌服装。其中还有两个是国际顶级的运动品牌。听企业的负责人介绍，OEM他们已经做了十多年了。这两年才开始推出自己的运动休闲品牌。可就是打不开局面。他个人认为，不管是工艺设计，还是面料做工，他们都没有问题。他们之前生产的服装，贴上别人的品牌，就可以卖到五倍十倍的价格。现在同样品质的服装，平价销售却卖不出去。问题一定是出在营销上。正准备在这方面加大投入。目前遇到订单逐渐消失的困境，老板说目前的订单只能支撑到6月份，如果6月份仍不能有新订单，企业就完了，说得我们心里很不是滋味，午饭都没敢在他们企业吃。不过，临走的时候，他还是给每人赠送了两件休闲装，质量很不错。

我想，这些企业在中国很典型，有很多，像浙江嵊州的领带厂、广东中山的服装等。中国制造四个字背后就是这些企业的默默耕耘。其中纺织服装行业尤为突出。过去，靠着成本优势，政策机遇，这些企业发展了起来。但是，这些年，面对东南亚制造业的发展，外贸的压力，还有人工成本上升、汇率优势降低等等，逼着这些OEM公司必须要思考转变，做零售开线下店和天猫店就是其中一种途径，现在开始搞直播带货。相信在未来一段时间，大量中国制造企业都会面临同样的问题。

图片来源：株洲新闻网

一家OEM厂商想在国内做零售，到底要解决哪些问题呢？是不是就是上面这位负责人说的营销问题呢？

我个人认为，问题可能就出在关键资源和能力上。

一、产品

我们首先从产品说起，一件服装出厂销售之前要经历很多工序。如果把这些工序归纳总结一下，至少也要分成两个部分：

一部分叫设计

这就需要企业要充分了解客户的需求，围绕需求设计出符合客户使用场景的产品；

第二部分是制造

其中包括原材料采购，制作工艺流程的管理，目的是在尽可能控制成本的基础上，生产出高品质的产品。

很多OEM企业都认为自己有做产品的能力，实际上，他们在这方面就存在先天的缺陷。因为大部分中国的OEM企业，其实是从制造阶段才开始介入的。所以它相对拥有的，是把东西做出来的能力，而不是把东西给设计出来的能力。要不然也不会把他们归为OEM的行列，因为，能把产品设计出来的企业，一般我们都会称作ODM。中间那个D很重要，比如，耐克，阿迪，包括国内的李宁和安踏都属于这一类企业。

所以，当这些OEM企业真正要单独面对市场的时候，问题就来了。他们并没有设计环节的资源和能力。因为你用原来的款式肯定不行，这涉及到侵权和时限，尤其是现在的知识产权管理严格得多。同时，你的产品也必须要有设计感，有面对中国市场的独特的设计风格和设计语言，才可能在中国建立起消费群体。

二、品牌

其次才是品牌。当一家OEM的企业，看到自己生产的产品，贴上别人的品牌，就可以以五倍十倍的价格销售出去的时候，心里难免不平衡。难道，同样质量的产品，我贴上自己的品牌，平价销售不行吗？答案是不行。因为你忽略了一个重要的因素交易成本。

消费者购买一件商品之前，要经历认知和评估两个环节。而这就是偏好选择和建立信赖的过程。品牌的主要作用就是解决这两个问题。而找你代加工的企业花了很长时间来建立自己的品牌，其实就是降低了客户在这两个环节的交易成本。试想一下。如果你是一名消费者，想购买一件商品。走在大街上，面对琳琅满目的选择，难辨真假的时候。你会怎么选择，是不是会想：还是买品牌的更靠谱吧。

所以，一家OEM企业，就算解决了产品的问题，如果没有针对新市场投入资源，打造品牌的决心和毅力，那么你的零售之路也不会给你带来你希望中的利润。你可以选择的是，通过身边知根知底的人，为他们持续提供他们需要的优质产品，慢慢的培养粉丝，建立影响力。当然，如果你确信自己的产品是市场迫切需要的，也可以选择加大营销的投入。

三、渠道

除了产品和品牌，OEM企业还要面对的问题就是渠道了。过去你要做的是按单生产，至于产品出厂之后卖给谁，怎么卖，不是你要考虑的。自然有品牌商去考虑。你要知道，这些品牌商并不是最终的销售者，他们要建设自己的渠道通路，不管是线上电商，还是线下商场，专卖等等。但是你并没有这些渠道资源，2B和2C是完全不同的逻辑。如果说2B企业的核心竞争力是产品，那么2C企业的核心竞争力就是流量。

青岛有一家服装企业叫红领，之前是为北美和欧洲的渠道品牌C2M，也就是用户反向定制西装的。他们曾经很想在中国做零售，但后来他采取策略是，扶持了很多做零售的独立品牌，比如在微信朋友圈经常出现的衣邦人等等。原因就是，他们发现自己的资源和能力与转型做零售不匹配，所以才决定把资源还是投入在产品上，同时跟这些零售的独立品牌合作，让他们去面对终端，面对流量运营的问题。

图片来源：网络

所以，一家OEM企业转型做零售，并不要单一的理解，解决了营销问题，就万事大吉了。实际上你面对的是产品、品牌和渠道等多种问题。站在企业长期发展的角度，解决问题要从关键资源和能力这一因素去思考。这就需要负责人调整心态，要把自己定位为创业者。你要明白，这是两种完全不同的商业模式，为了保证新的商业模式可以顺利运转，你必须要匹配新的资源和能力。

这里的资源和能力要分开理解，资源是死的，能力是活的。比如，要解决产品的问题，靠厂房，车间行不行。不行，因为问题不在这。关键点是过去拥有的是根据有明确需求的定单做生产的能力。而现在需要你具备的是挖掘需求，设计产品的能力。而且硬件资源可以快速获取，但能力却需要耐心，因为能力的背后是团队的磨合。这就是为什么有的企业并购很成功，有的企业并购会失败的原因。

因为，你可以买的来资源，但是买不来能力。

周永亮

博士

作者

机械工业经济管理研究院强国战略研究所所长，国装智库秘书长。