为什么说项目经理是OEM制造的关键和重要呢？要回答这个问题，我们不妨先自己回答另一问题，这个问题是在制造企业中，谁是企业获得的订单的全权负责人呢？或许有人会说销售人员，有人会认为是订单管理员，有人甚至说是制造的厂长等等。然而，仔细想想，难道销售、订单管理员、制造厂长等一定可以对某个大订单全权负责：能够与客户进行面对面地进行客户需求对接、客户需求确认、客户需求传递和客户需求保证吗？显然这些人中，无论谁都无法真正能够实现。

由此可见，项目经理这个职位，就是专门为了承接对接和满足客户各种需求的最佳人员。 这是或许也是未来发展趋势，也是全方位服务客户的解决之道！

1. 传统老板不放心把大项目交给项目经理

现在，虽然很多企业逐渐意识到项目经理的角色和重要作用，但仍然有很多企业走在缺失项目经理的情况下负责项目执行。两年年前，有幸与一位企业老板沟通，得知他们刚刚签订了一个接近5000万的大合同。对于该大项目对于企业的重要性是显而易见的，而这位企业老板自己亲自来做项目经理。我问他为什么自己要来做这个项目呢？这位企业老板给出了这几点理由：

理由一，因为企业第一次拿到这么大的订单，而且担心一旦项目执行不成功的结果对企业影响将是致命性的。

理由二，因为做5000万的合同，需要调动公司跨部门，跨集团的资源来做这个项目，一般的人还没有这个调动资源的能力。

理由三，当前企业虽然有项目经理这个职位，但他们仅仅负责一些小的项目，其能力还处于不能胜任下，且无法胜任这个角色。

这位企业老板给出的理由并非没有道理。一方面，企业在投标阶段已经费了九牛二虎之力气。另一方面，在合同执行阶段，如果老板不亲力亲为，企业一定无法确保项目成功。从管理的角度看，对于企业获得大合同，如果企业老板无法将项目管理执行任务放到项目经理的肩上，企业老板几乎就没有什么时间来做企业管理。

由此可见，在企业获得超大订单/合同中，项目经理能够承担和确保企业的合同执行，应该是企业未来发展方向。

很多年来，外企早已经通过培养出职业的项目经理，成功地帮助企业承担起了企业内部大大小小的合同，并帮助解放了企业的管理者。因此，借鉴外企的经验，培养自己企业的专职项目经理，这是非常有必要的。

2. OEM制造的合同也可以交给项目经理？

显然，在OEM制造中，企业必须要全方位服务于客户。 此时，企业是否仍然可以将这个OEM业务当作一个OEM项目来管理呢？回答是肯定的。因为当企业与一个企业建立长期的OEM合作关系时，项目经理作为这个OEM业务的主要负责人是最恰当不过了。我们简单可以归纳如下：

1）OEM业务，可以由一个专职的项目团队企业提供全方位的服务能力。这可以让客户看见企业对于OEM的足够重视和支持。我们有理由相信，任何一个客户不希望自己的OEM合作商，仅仅就是靠销售人员来做业务谈判，而看不见后续的强大项目管理能力。

2）OEM业务，不仅仅就是产品的问题。因为它可能涉及图纸修改，订单变更，交货地点变更等一系列的技术和管理问题。很多企业在销售早期，就把销售人员束缚在这个OEM业务上，而无法去进行新业务的开发。这也是需要项目经理来接管OEM业务的主要原因之一。

3）OEM业务，需要的是专业团队服务于客户的一种理念。无论OEM还是ODM，其最终目标是服务于客户，然而现实生活中，很多企业因为缺少OEM项目经理，而不得不把销售助理，生产助理当作项目经理的角色来使用。这种使用结果，会使得沟通效率不高且不清楚，如项目的细节不清楚，最后导致项目的变更较多，修改较多，浪费较多，并导致项目延期。

以上三点不仅仅是OEM项目经理可以帮助企业带来的优势，项目经理应该还可以帮助企业获得持续的合作关系和稳定的业务。

3. OEM制造中，项目经理的角色是什么？

在OEM 制造中，项目经理的角色必须非常清楚，否则项目经理就是一个多余的岗位。在一般人看来，对于任何一个合同的执行过程，都好像与项目经理没有啥关系，他们的理由是，与客户谈合同的是销售，订单管理员管理合同录入和发货，技术负责图纸和料单，质量负责产品符合合同，采购负责材料，生产负责装备，物流负责包装和运输，售后服务人员负责现场安装和现场问题等。

这些理由看起来好像挑不出任何毛病，但当我们再回到这个问题：谁将负责客户的需求和满足客户需求呢？对于企业管理来说，传统企业各部门各负责一部分，看起来谁都负责，但实际上，谁都不负责。好像销售能够负责，但大多数情况销售也只能采取能推则推的办法。

如何解决这个问题？显然，我们把项目经理定义为只对赋予的某一合同全权负责时，项目经理的角色就可以成为企业服务客户的全权代表。这意味项目经理成了推动客户，推动企业内部提供合同服务的最佳人选。

4. OEM制造中，企业管理者必须为项目管理创造条件

为什么大多数企业还是不愿意雇佣一个专职的项目经理来管理OEM项目呢？带着这种疑问，我进行了深入的调查研究，初步总结如下：

a) 现在项目经理相当一个管理者的角色，如果业务量不够，专门招聘一位专职项目经理，企业老板对于这部分费用还是很难拿出来。尤其是制造业企业，能过够雇佣项目经理的企业应该少得可怜。这就是为什么国内制造业行业在进行服务客户中，仅仅靠销售或销售助理，或生产助理来充当项目经理的角色，使得业务没有得到较大的改善。

b) 传统制造业，仍然没有搞清楚项目经理在制造业中的角色和位置。这是影响OEM企业管理者的决策。因为传统制造中，如果客户选择常规产品，销售就直接将订单传到工厂进行生产，后续由生产完成完成采购，生产，包装。这种流程仅仅适用于按照产品目录生产的一种模式。然而当今大多数都需要根据客户需求进行定制化生产时，传统模式则是无法满足这种模式。因此，我们可以看出，在工程项目中，大多数产品都需要根据工程设计需求进行定制化产品，因此OEM项目经理的角色则逐渐成为OEM制造厂必备的一个职位。

c) 外聘的项目经理一般来说要成为一个合格的OEM项目经理，需要经过至少3-6个月的适应期。这并不是说，企业外聘的项目经理不够优秀，而是任何一个项目经理从接触到正式承担起OEM项目的角色，需要相当长的时间。很多企业因为拿到一个较大的OEM订单后，才开始招聘一个专业的OEM项目经理，这种情况下，对于企业的操作是很不合理的。因此，企业需要做到未雨绸缪，根据业务情况，提前培养属于企业自己的项目经理。

d) 大多是其企业对OEM项目经理的发展规划是模糊的和让人看不见希望。这种情况使得项目经理即使到了工厂，因无法受到重视，甚至被排挤，导致OEM项目经理不得不另谋他路。

企业如何通过培养项目经理服务于OEM项目呢？这是摆在企业管理面前必须解决的问题。我们仍然建议如果企业要想把OEM/ODM项目做起来，务必建立OEM项目经理的职位和角色，并充分发挥OEM项目经理的承上启下的重要角色，帮助企业解放销售，解放企业老板，解放生产运营管理。全面服务于客户的这个角色。

在OEM制造中，我多年来进行不断探索和获得的经验与大家分享。该文章最早发表在知乎。期待关注！