OEM制造中，项目经理与销售如何进行有效地分工？
在刚工作不久之际，我有幸参与公司项目管理，并负责一个OEM项目。在项目管理上，自己当时就是一个白丁，虽然不知道如何才能管理好这个小项目，我却毫不畏惧地接受了这个项目管理的挑战，毕竟在机会面前，总要给自己一点点挑战，相信每个年轻人在机会面前都会做出这种选择。
多年来，在项目管理生涯中，我经历并负责了大大小小项目，甚至上亿美元的项目，国内、国际项目、OEM制造项目，并积累了丰富的项目实战经历和经验，并愿意分享给大家。
为此，我们不妨用提问方式来展开探讨：
1.
为什么在OEM制造中，项目经理和销售员会出障碍问题呢？
在一般人的概念中，企业项目经理与销售绝对不会出现沟通障碍。因为他们根本没有什么交集。项目经理是否也认为没有障碍吗？我们不妨先分析企业的销售模式，或许会启发我们一些启发。
传统的销售模式
在制造型企业，传统的销售模式都是靠销售人员，跟踪潜在的客户，并在获得客户信任之后，与客户签订销售合同。然后，销售人员将销售合同移交给制造工厂的订单/合同管理员，合同管理员再将订单/合同信息传递给生产计划人员，并由生产计划人员制定生产计划，同时安排技术、采购、生产、检验、物流等。
由此，我们可以看出，传统的销售模式中，并没有出现项目经理的角色，而企业也可以完成生产制造，并向客户进行准时交货。
然而，这个模式存在着很大的隐藏弊端。 什么弊端呢？ 生产相关人员在对客户的需求理解错误或失误遗漏，甚至客户变更，那么这个问题基本上无法快速地得到解决。
一旦出现这种较多错误或失误，订单合同的延期,甚至合同亏损，将是必然会出现的。
在数字化转型的时代，同样也会存在较多的制造性企业仍然面临着合同延期，产品质量问题，成本超支等潜在的风险问题。 此时，我们可以发现，企业最高领导层，及各部门领导，则成了名副其实的救火队长。
改进后的传统销售模式
为了解决企业和领导们长期奋斗在产品问题前先的救火问题，外资企业首先在销售和订单/合同管理员之间，增添了一个新的职位。这个职位的定义就是，该合同的总负责人。这个合同总负责人，将主要负责订单/合同金额较大，合同交货周期较长，并有技术的二次设计，以及技术变更等。
因此，在企业的大合同执行中，企业不增加新的职位，谁最适合与客户对接呢？显然，销售无法全职来对接客户需求，订单管理员没有这个能力，工厂技术人员通常仅对接客户技术，工厂计划员也没有时间来参与对外连接。此时，企业增加一个职位则是最佳解决方案，这个新增职位就是，我们所说的，项目经理岗位。
数字化时代的销售模式
在数字化时代，客户需求来自于巨大的市场需求，这种需求，并不是销售一个人能搞定。在客户巨大需求面前，企业的研发能力，制造能力，产品性能，定制化能力等，都需要得到充分地协调一致，才能满足客户要求。
企业的数字化能力可以帮助企业获得客户需求的真实信息，而企业真正的能力，则是展现在满足客户体验的能力。因此，在数字化时代中的销售模式，应该是一种更加先进的团队作战单元模式。为了说明这个团队作战单元，我们不妨以华为的铁三角来说明。
从以上图示中，我们看到数字化时代，把服务客户体验放到最优先位置，企业的一切都是服务于客户，让客户获得信任，让客户得到定制化的体验效果。而这里交付经理角色，就是我们项目经理的角色。
从以上三种销售模式分析和比较，项目经理必需要与销售合作，并才能更好地服务于客户，增加客户体验感。然而，在这种合作中，我们仍然还存在如下的疑问，即：
1） 客户主要联络对象是销售，还是项目经理呢？
2） 在客户需求变更过程中，产生的增补合同由谁负责处理呢？业绩怎么算呢？
3） 在客户在后续新需求中，新产生合同又该由负责处理呢？业绩怎么算呢？
4） 一旦签订合同之后，销售是否还需要跟踪客户呢？
5） 销售对于合同的执行情况和进展，如何进行了解呢？
对于项目经理来说，这五个问题，必须要与销售分辨清楚和得到解决问题。如果企业的领导忽略，并不解决这些问题，在项目管理在企业未来发展的道路上，必将走入死胡同。因为，这个问题表面上看不是问题，但这些问题一旦爆发，将是致命的问题。
2.
OEM制造中，对项目经理的角色精准定位了吗？
无论是传统企业，还是数字化转型企业，项目经理则认为代表企业对客户服务的最佳解决方案。为什么说这是最佳解决方案？
不可否认，销售作为企业冲锋陷阵的第一人，他们必须快速发现和定位客户在哪里，与客户建立连接，并获得客户精准需求；项目经理则是代表制造工厂，向客户展实如何满足客户需求的详细过程，并展示如何确保客户定制化、实现高质量交付产品的能力。
因此，对项目经理进行精准地角色定位，这有利于项目经理与销售进行有效地分工合作，全方位服务OEM客户。为此，我们来初步定义一下项目经理的十条角色，参考如下：
1） 项目前期，项目经理应该参与关键的客户沟通、技术需求澄清
2） 合同前，项目经理参与确定项目方案，必要时参与客户项目实施过程的说明会
3） 合同前，项目经理需要掌握客户各方中，重要角色的项目建议
4） 合同签订后，项目经理成为对接客户的重要联络人
5） 合同签订后，项目经理需要将项目执行中的状态，让销售掌握，向管理层和客户汇报。
6） 合同签订后，项目经理需要确保制造各部门参与人员，按照合同要求，执行项目
7） 合同执行过程中，项目经理需要监控项目各阶段是否按照项目计划时间内完成任务
8） 合同执行过程中，项目经理需要帮助并快速解决项目执行中遇到的所有问题
9） 按照合同，项目经理需要提醒并预防各阶段的潜在问题，并确保按照计划完成。
10）按照合同，项目经理需要按照计划组织工厂验收，发货，现场调试，现场验收等。
通过以上十条项目角色定义，我们可以看出项目经理，并不是在承担企业各部门的工作，而是在围绕着合同需求，成为专职对合同负责，并为实现合同目标的特殊人员。
我们换个角度来提个问题，如果没有项目经理的角色，企业中谁可以完成以上10条内容要求呢？
在数字化时代中，项目经理职位的引入，不仅为客户展现出专业化项目管理的团队能力，而且还为每一个项目合同任命了一个专职的责任人，项目经理必须确保每一个合同执行到位，合同中的每一个过程，都按照要求正确地完成。
由此可见，项目经理的引入为企业带来新的服务客户模式，企业又该如何对项目经理进行考核呢？
3.
OEM制造中，如何对项目经理进行绩效考核呢？
在OEM制造中，对于项目经理岗位的引入初期，很多企业都是小心翼翼的。在传统企业领导心中，过去认为项目经理不仅没有什么用，而且还花费企业不少投入，但迫于解决问题，才不得不试探性地引入了一个项目经理来负责项目管理。我当初步入项目管理，也是迫于形式要求，专门来负责企业第一个OEM项目 。
当然，项目管理团队如何在制造企业中生根发芽呢？
在前面，我们为项目经理进行了精确定位，企业领导半信半疑地依然建立了项目管理岗位。实际上，多年项目管理实践已经证明，对于传统的制造型企业，针对较大的OEM项目任命一个项目经理，是一个绝对正确的决定。
为什么在OEM制造中需要任命一个项目呢？
很显然，OEM客户寻找OEM制造企业的目的就是为了长期的合作，并且不仅看重企业制造能力，而且要求客户具有根据客户需求的应变能力。
基于此，任命项目经理来专门负责该OEM项目，则成了OEM客户理想中的要求。毕竟销售人员不可能成为OEM项目的最佳负责人。
销售本质就是开发新客户，获取新订单，而项目经理，就是要确保项目能够按照合同要求完成目标，最终实现项目的盈利目标。
因此项目经理和销售具有截然不同的要求和目标。因此，对于项目经理的考核也就完全不同于销售的考核。
如何考核项目经理呢？
考核项目经理，需要回到项目管理的概念中来。项目管理涉及到9大任务，即，项目整体管理，项目范围管理，项目时间管理，项目费用管理，项目质量管理，项目人力资源管理，项目沟通管理，项目风险管理，项目采购管理。任何项目，无论大小，都涉及9个方面的任务需要做，那么，对于项目经理的考核，则可以从9大任务中的任务重点来考核。
然而，我们却发现了另一个问题，这个项目管理中的9个任务，实际上都分布到了企业的各个部门中，这些任务应该包括在各个部门的任务中，如，项目质量属于质量部门，项目采购属于采购部门，项目范围属于技术部门，项目费用管理属于销售报价做的，项目人力资源属于各部门的参与人员等。这对考核项目经理会不会有冲突呢？
换个角度来看，当项目经理被任命为一个新签订合同的项目负责人时，他是否应该建议一个考核基准呢？是的，既然考核，我们需要为这个考核建立一个考核基准，即该项目的成本预算是多少，项目的技术方案是什么，项目交货时间是什么，项目的功能要求是什么。一旦项目经理管理项目的基准建立之后，考核项目经理则成立容易之事。
与此同时，企业管理者应该遇见到，项目管理基准发生变化也是常有之事。如何应对变化基准中的项目考核，则考验着企业领导的智慧，否则考核项目经理就失去了意义。
考核项目经理依然必须基于项目方案和项目报价为基础，通过项目经理的项目管理，是否预期地实现项目目标，甚至远远由于项目目标。这就是项目经理的能力表现，也是让我们看到企业在引入项目管理带来的变化和未来的企业竞争力所在。
由此可见，项目经理的考核可以把重心放在如下四方面：
1） 基于合同成交时项目报价范围和成本，考核项目经理是否超出和节约成本
2） 基于合同交货要求和项目范围，考核项目是否按照合同，准时完成了交货
3） 基于合同要求，项目方案中产生变更，考核项目经理处理变更的能力，并超额完成盈利目标。
4） 基于客户的交流合作，企业产品是否满足客户和得到客户满意，内部团队的满意。
另一方面，通过引入项目管理，可以帮助企业管理者可以更加清楚：过去销售中做的项目报价方案的准确性、项目成本估算的误差、项目交货承诺时间是否靠谱，对客户需求功能的把握是否精准。
也可以帮助企业管理者做出比较：项目经理参与销售方案、项目管理，客户沟通与否，与过去管理的差异性。显而易见地，有项目经理引入，将会帮助企业提高项目竞争力。
我们今天探索，在OEM制造型企业中，项目经理角色在从无到有的过程，企业如何通过为项目经理角色精准定位和考核，并充分发挥企业的项目管理的优势，从而实现企业提高竞争力奠定基础。
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